Nhưng cách thức họ sử dụng số thời gian trên mới chính là điều làm nên khác biệt giữa thành công và thất bại. Việc tổ chức, thực hiện và phát sóng những sự kiện thể thao chuyên môn mang lại cho chúng tôi những cơ hội tốt nhất thể hiện sự linh hoạt của hệ thống và để những người trong hệ thống đó cảm nhận được điều này. Mà trên thực tế, cạnh tranh trong kinh doanh là quá trình liên tục và bền bỉ.
Nếu bạn làm cho đồng nghiệp ngang cấp xa lánh, có lẽ bạn sẽ không cần phải tìm kẻ thù nào khác trong công ty nữa. Tôi đã gặp rất nhiều công ty để cho chính sách ngăn cản họ làm những việc họ muốn làm. Có bốn triết lý tổng quát tôi áp dụng trong mối quan hệ với nhân viên:
Một trong những vấn đề nổi cộm nhất trong 30 năm qua là việc định nghĩa Giấc mơ Mỹ. Nếu bạn luôn phô bày cái tôi với mọi khuyết điểm thì bạn sẽ khó thành công. Làm sao ta khiến người khác làm mọi việc nhất quán khi do bản chất, con người luôn hành động thiếu nhất quán.
Khi tính toán kế hoạch kinh doanh, nếu bạn tự vạch ra những con số tối đa cho các cột chi tiêu, thì kế hoạch của bạn có lẽ sẽ không bao giờ đi được đến hiện thực. 000 đô-la một năm và những siêu mẫu có thể kiếm được nhiều hơn thế. Phần lớn những tờ quảng cáo kêu gọi tài trợ tôi được đọc hoặc được mời tài trợ đều lộ ra viễn cảnh thời gian sai lầm.
Nếu những chuyên gia trong công việc dành nhiều thời gian cho việc tổ chức phòng ban hơn, thì họ sẽ thấy công việc tiến triển nhanh chóng hơn nhiều. Một ngày, viên trưởng phòng pháp chế nói với viên quản lý này: Tôi sẽ chỉ cho anh cách làm việc với luật sư của anh. Sự hiểu biết này thật vô giá!
Một quy luật rất hữu hiệu đó là không tiết lộ ngay những điều mình biết. Anh hiểu quy luật của cuộc chơi, hiểu tinh thần đồng đội và tính toán chính xác những đường đi nước bước dẫn tới khung thành thủ môn. Họ có xu hướng chối bỏ những thành tích kém: Hôm nay, tôi không gặp may! Đã bao nhiêu lần bạn nghe câu đó trong kinh doanh?
Rồi một sáng sớm, một người thức dậy, hoảng hốt, phản ứng thái quá và vất bỏ tất cả luật lệ. Trong nhiều năm, chúng tôi sử dụng hình thức đàm phán tâm lý nhìn bề ngoài đây là một hình thức đàm phán bình thường nhưng thực chất có sức tác động tâm lý rất mạnh mẽ. Đừng vội vàng tiên đoán bất cứ điều gì.
Nhân viên của tôi thường phàn nàn trước các quyết định của tôi vì dường như nó thiếu hợp lý hoặc vi phạm đến những quy định về cách thức hoạt động của công ty. Cách đây vài năm, khi Fujita đang là đại diện cho ngành truyền hình Nhật Bản phát sóng giải bóng đá Đại học Rose Bowl thì một trong những hãng truyền hình nước này lại đến đàm phán trực tiếp với Ủy ban Rose Bowl. Và những người không được mời tham dự những cuộc họp đó cũng sẽ ít cảm thấy bối rối hơn.
Chúng tôi sản xuất và hợp tác sản xuất gần 200 giờ chương trình thể thao mỗi năm. Tương tự, khi làm việc với nhân viên quản lý cấp cao của một hãng dụng cụ thể dục thể thao danh tiếng, tôi nhận thấy ông ta là người có khả năng song lại không dám quyết định bất cứ điều gì, ngay cả những việc rất nhỏ nhặt. Tôi tốt nghiệp trường Luật Yale và làm việc cho công ty Arter & Hadden ở Cleveland, Ohio.
Điều này không có nghĩa là thông báo mà là dẫn dắt cuộc họp. Khi làm việc tại IMG (International Management Group ‒ Tập đoàn Quản lý Quốc tế), chúng tôi thường xuyên gặp những người có định kiến về công ty. Dù muốn hay không, sếp của bạn cũng sẽ đánh giá bạn dựa trên ba tiêu chuẩn sau: